Изучим порядок стратегического планирования финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Югра-нефть».

Стратегическая цель ОАО «Югра-нефть»– конкретный конечный результат реализации стратегического бизнес-плана компании, который должен быть достигнут за период стратегического планирования.

Периодом стратегического планирования принято считать три)календарных года, что с большой натяжкой можно считать долгосрочным планом.

Стратегический бизнес-план ОАО «Югра-нефть» определяет стратегические цели деятельности компании, средства и способы достижения стратегических целей и распределение ресурсов компании на период стратегического планирования.

Целями процесса стратегического планирования ОАО «Югра-нефть» являются повышение эффективности финансово-хозяйственной деятельности компании, оптимизация использования ресурсов и их концентрация на наиболее перспективных и значимых направлениях.

Органами стратегического планирования являются:

  • Совет директоров Общества;
  • Комитет Совета директоров по стратегическому планированию и инвестициям.

Система планирования производственной деятельности ОАО «Югра-нефть» состоит из следующих планов:

1) перспективный (стратегический) план;

2) план научно-технического прогресса;

3) производственный план;

4) план по кадрам и заработной плате;

5) план потребности в ресурсах;

6) финансовый план.

Стратегическое планирование является инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования ОАО «Югра-нефть» и объединяются усилия всего коллектива предприятия по ее достижению. Как было указано, стратегию развития общества определяет Совет директоров. Также на данный орган возложен контроль за эффективностью финансово-хозяйственной деятельности компании. С этой целью Совет директоров утверждает:

1) Приоритетные направления развития общества;

2) Финансовый план;

3) Процедуры внутреннего контроля.

Тем не менее, стратегическое планирование в ОАО «Югра-нефть» носит чисто формальный характер. Стратегических ориентиры слишком формализованы, не имеют обоснованной количественной оценки и не выполняют своих функций.

Плановые значения стратегических КПЭ компании разрабатываются на три календарных года с разбивкой по годам и утверждаются Советом директоров. При разработке и утверждении плановых значений стратегических КПЭ как правило учитываются результаты анализа внешней и внутренней среды компании. Однако, как правило, используются не собственные исследования, а доступные отраслевые обзоры. Определение численных значений стратегических КПЭ производится следующим образом:

Стоимость чистых активов (тыс. руб.) характеризует стоимость бизнеса затратным подходом. Расчет данного показателя осуществляется на основе Приказа Минфина РФ и Федеральной комиссии по рынку ценных бумаг от 29 января 2003 года №№ 10н, 03-6/пз (при невозможности произвести расчет, указанным способом, стоимость чистых активов равна значению по строке «Итого по разделу III» (код 490) бухгалтерского баланса).

Рентабельность активов (%) характеризует эффективность использования всего имущества компании. Значение данного КПЭ финансово-хозяйственной деятельности компании рассчитывается по формуле:

Ra = П/ А *100% ,

где:

П – чистая прибыль (убыток) – значение по строке «Чистая прибыль (убыток) отчетного периода» (код 190) отчета о прибылях и убытках на конец отчетного периода;

А – средняя величина совокупных активов – сумма активов (строка «Баланс» на начало и на конец отчетного периода, деленная пополам.

Коэффициент платежеспособности (безразмерная величина) характеризует ликвидность баланса компании в целом. Значение данного КПЭ финансово-хозяйственной деятельности компании равняется отношению суммы всех ликвидных средств компании к сумме всех платежных обязательств при условии, что различные группы ликвидных средств и платежных обязательств входят в указанные суммы с весовыми коэффициентами, учитывающими их значимость с точки зрения сроков поступления средств и погашения обязательств. Нормальное ограничение данного показателя Кобщ. ликв. ?1.

Значение данного КПЭ финансово-хозяйственной деятельности компании рассчитывается по формуле:

Кобщ. ликв. = (А1+0,5*А2+0,3*А3) / (П1+0,5*П2+0,3*П3),

где:

А1 – наиболее ликвидные активы (денежные средства и краткосрочные финансовые вложения) – рассчитывается как сумма значений по строкам «Денежные средства» и «Краткосрочные финансовые вложения» ;

А2 – быстрореализуемые активы (дебиторская задолженность и прочие оборотные  активы)  –  рассчитывается  как  сумма  значений  по  строкам «Дебиторская задолженность и «Прочие оборотные активы» бухгалтерского баланса;

А3 – медленно реализуемые активы (запасы и НДС) – рассчитывается как сумма значений по строкам «Запасы» и «Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям» бухгалтерского баланса.

П1 – наиболее срочные обязательства – значение по строке «Кредиторская задолженность» бухгалтерского баланса;

П2 – краткосрочные пассивы (краткосрочные кредиты, заемные средства и прочие обязательства) – разность значений по строкам «Итого по разделу V» (код 690) и «Кредиторская задолженность» бухгалтерского баланса;

П3  – долгосрочные пассивы (долгосрочные кредиты и заемные средства) – значение по строке «Итого по разделу IV» бухгалтерского баланса.

Весовые коэффициенты 0,5 и 0,3 характеризуют меньшую ликвидность быстрореализуемых и медленно реализуемых активов, краткосрочных и долгосрочных пассивов; установленные значения весовых коэффициентов соответствуют мировой практике финансового анализа.

Коэффициент капитализации (безразмерная величина) показывает, сколько заемных средств привлечено компанией на 1 руб. вложенных в активы собственных средств. Оптимальным значением показателя принято считать Ккап?1. Значение данного КПЭ финансово-хозяйственной деятельности компании рассчитывается по формуле:

К кап= З / С,

где:

З – объем заемных средств;

С – объем собственного капитала.

Уровень износа основных средств (%) характеризует начисленный бухгалтерский износ основных средств. Значение данного КПЭ финансово-хозяйственной деятельности компании рассчитывается по формуле:

Кизн.   = Са/(Са  + Сост)*100% ,

где:

Са – объем начисленной амортизации;

Сост    –  остаточная  стоимость  основных  средств.

Выручка на 1-го работника (тыс. руб./чел.) характеризует производительность труда работников компании. Значение данного КПЭ финансово-хозяйственной деятельности компании рассчитывается по формуле:

Кв. р.  = В/ N,

где:

В – выручка, тыс.руб.;

N – среднесписочная численность работников, человек.

Для прогнозов показателей применяются трендовые модели на основе мониторинга показателей прошлого периода. Однако ввиду высокой волатильности рынков достоверность этих прогнозов весьма низкая.

Более проработана производственная программа предприятия, в которой решаются задачи объёмного планирования производства нефти и газа. В годовой производственной программе производится распределение (декомпозиция) плановых показателей по подразделениям и срокам (объёмно – календарное планирование). Хотя в данном виде планирования и используются некоторые данные из стратегической программы, но этот вид планирования относится к тактическому. Кроме того, данные стратегического плана к началу очередного цикла оперативного, тактического планирования сильно устаревают.

Как показывает перечень ключевых показателей эффективности компании, они являются финансовыми коэффициентами и больше склонны к оценке показателей деятельности прошлых периодов, чем стратегически ориентированными КПЭ. В практике долгосрочного планирования нефтегазовых компаний они уже давно не применяются. Набор рассмотренных показателей, используемых в системе планирования рассматриваемой нефтегазовой компании не может быть использован для оценки инвестиционной программы предприятия.

Инвестиционные проекты в ОАО «Югра-нефть» реализуются с использованием устаревших технологий, в основном электронных таблиц. В результате этого инвестиционные вложения расходуются нерационально и многие проекты являются убыточными, анализ экономической эффективности проектов, а также анализ рисков проводятся с большими допущениями и некорректно, контроль и управление инвестиционной деятельностью в компании недостаточно эффективны.

Анализ инвестиционной политики ОАО «Югра-нефть» показывает, что объем капитальных вложений в 2007 году составил 1 105,2 млн. руб., что на 3,6% больше уровня 2011 года и на 15,2% ниже бизнес-плана.

Распределение инвестиций по отраслям следующее:

  • добыча нефти и газа– 90,5%;
  • геологоразведочные работы – 7,6%;
  • сбыт – 1,7%;
  • прочие – 0,2%.

За 2012 год по добывающим подразделениям компании было освоено капитальных вложений на сумму 1 001,3 млн. руб., что ниже плана на 14,7%.

Таблица 3.10

Анализ выполнения программы по капитальному строительству ОАО «Югра-нефть»

 

Показатели Ед. изм. 2012 год Отклонение факт/план
план факт
Строительство      и      реконструкция трубопроводов км. 354,8 287,3 80,98%
Нефтесборные сети, н/нефтепроводы км. 279,9 220,1 78,64%
Водоводы км. 74,9 72,2 96,40%
Оборудование буровых установок Ед. 29 22 75,86%
Реконструкция оборудования Ед. 117 95 81,20%

Основными причинами отклонения от плана являются:

  • Невыполнение производственной программы по строительству трубопроводов связано с недостатком производственных мощностей строительных подразделений.
  • Часть объектов были заморожены из-за невозможности начала строительства высоковольтных линий из-за отсутствия отвода земель и разрешения на строительство;
  • Обустройство одного участка было перенесено на более позднее время в связи с задержкой в выполнении документации;
  • Планы по реконструкции были недовыполнены из-за переноса поставок оборудования на более поздний срок.

Подобные проблемы свидетельствуют об отсутствии четкой и продуманной стратегии, определяющей основные направления инвестиционной деятельности, что приводит к тому, что инвестиционные ресурсы компании ОАО «Югра-нефть» используются неэффективно. Так, в условиях переформирования планов 2012 года ввиду необходимости переноса сроков ввода объектов компания понесет дополнительные затраты, связанные с как с формированием новых производственных программ, так и ввиду недостатка производственных мощностей для осуществления поставок.

В качестве альтернативы показателей эффективности крупных нефтяных компаний в зарубежной практике используется концепция стоимости. На основе зарубежного опыта работы компаний нефтяного сектора можно сделать вывод о перспективности дальнейшего развития стратегического управления ОАО «Югра-нефть» c помощью системы сбалансированных показателей (CCП) и оценки степени достижения целей на основе измеряемых КПЭ. Анализ практики наиболее успешных нефтяных компаний указывает на существование общих принципов создания систем КПЭ: связь КПЭ со стоимостью компании, взаимосвязь КПЭ с различными уровнями организации, адаптация КПЭ к конкретным целям и задачам каждого подразделения, простота и прозрачность системы показателей, итеративность.

Реализация стратегий долгосрочного развития – залог устойчивого роста производственного потенциала и финансовых результатов компании в интересах ее акционеров и инвесторов. Анализ деятельности крупнейших мировых компаний показывает, что изменения стратегий и организационных структур находятся в тесной взаимосвязи. Эта взаимная зависимость формируется следующим образом:

  • стратегия компании является основным фактором, определяющим ее организационную структуру;
  • многоцелевая стратегия усложняет организационную структуру компании.

На выбор стратегии оказывает влияние как изменение внешней экономической среды, так и размеры компании, объемы ее продаж и прибылей.

  1. Нестабильность мировой экономики, рост волатильности, рост рисков.
  2. Значительная неопределенность на мировых рынках углеводородов.
  3. Отсутствие четкой концепции спроса и предложения в современных условиях на мировых рынках углеводородов.
  4. Значительное изменение во взгляде на будущее развитие рынка газа (бурное развитие сегмента сланцевого газа) и нефти.
  5. Переход к модели роста добычи с оптимальным уровнем доходности.

Следует подчеркнуть сложность задачи построения адекватной стратегии развития и инвестиционной деятельности нефтегазовой компании, которая обусловливается следующими факторами:

Ввиду высокой турбулентности рынка нефти и газа предсказать эффект от инвестиционных решений с помощью традиционных средств проектирования практически невозможно;

На деятельность нефтегазовых компаний оказывают влияние многие макроэкономические факторы, которые не зависят от руководства и не поддаются прогнозированию. Анализ указанных прогнозов позволяет сделать вывод о том, что их точность в силу значительного усреднения прогнозных показателей остается крайне невысокой, что делает их непригодными для разработки краткосрочных программ развития компаний и принятия конкретных управленческих решений по инвестиционным проектам. Существующая практика демонстрирует серьезные отклонения фактических значений от прогнозных (на 30-50%), что было особенно показательно в период глобального финансового кризиса, когда несмотря на достижение высоких объемов нефтедобычи выручка и прибыль компании резко упала.

Ошибки, возникающие при использовании неадекватных стратегических планов, приводят к значительным экономическим и финансовым последствиям: прямым убыткам, невыполнению установленных акционерами показателей экономической эффективности, срыву реализации инвестиционных проектов, утрате доли рынка, перерасходу бюджета. Кроме того возникает напряжение в управлении персоналом, так как пересмотр бюджетов часто ведет к сокращению бюджета оплаты труда и премий.

По результатам проведенной диагностики были выделены следующие основные проблемы, существующие в системе стратегического планирования компании:

  1. Большой объем данных и связанные с этим высокие трудозатраты осуществления контроля и анализа.
  2. Большая вероятность использования «устаревшей» информации при планировании так как рынки углеводородов очень подвижны.
  3. Недостаточная достоверность прогнозов.
  4. Отсутствие достоверных индикаторов при принятии стратегических управленческих решений.

Для Югры-нефти нужно разработать систему показателей, позволяющих эффективно планировать и контролировать деятельность компании. Для ориентира была взята система КПЭ, внедряемая в ОАО «Газпром».

Для отслеживания динамики изменения рынка нефти и газа необходим постоянный мониторинг поведения цены нефти и получения объемов нефтепродуктов. Ясно, что в структуре выручки компании нефтедобыча и соответственно реализация является преобладающей величиной.

Ключевые индикаторы могут быть сформированы на основе сценарного подхода к формированию показателей, что подразумевает наличие нескольких вариантов развития событий. Более общие целевые показатели сценариев детализируются по структуре и/или влияющим факторам в показатели системы планов и бюджетов. Контроль выполнения планов, бюджетов, ключевых показателей должен осуществляться в соответствии с реальным сценарием, то есть после проведения корректировки индикаторов.

Пункт 3.3 Рекомендации по развитию системы стратегического планирования стр. 1 — из дипломной работы Долгосрочное бизнес планирование как инструмент формирования стратегии эффективного развития нефтегазодобывающего предприятия
Метки:

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *