Формирование конкурентных преимуществ «коллекции» отелей категории «пять звезд»

НазваниеФормирование конкурентных преимуществ «коллекции» отелей категории «пять звезд»
страница2/4
Дата конвертации13.08.2013
Размер431.75 Kb.
ТипАвтореферат
1   2   3   4

Практическая значимость исследования. Совокупность научных результатов диссертационного исследования образует теоретико-методологическую базу для дальнейшего научного анализа проблем конкурентоспособности пятизвездочного гостиничного бренда и проведения необходимых преобразований на гостиничном предприятии, проблем открытия новых гостиничных объектов и их продвижения в различных экономических условиях. Практические рекомендации, содержащиеся в диссертации, могут быть использованы гостиничными предприятиями для наращивания конкурентных преимуществ и продвижения на рынке гостиничных услуг с учетом меняющихся экономических условий для создания сильного, конкурентоспособного высококлассного гостиничного бренда.

Апробация результатов исследования. Основные положения диссертационного исследования докладывались, обсуждались и получили положительную оценку на конференциях, саммитах и бизнес-форумах по проблематике развития российской и зарубежной гостиничной индустрии в 2007-2011 гг., в частности на бизнес-форуме «Отельный бизнес России на пороге инвестиционного бума» (Москва, 2007 г.); на саммите первых лиц отельной и туристической индустрии «Стратегии и совместные инициативы бизнеса» (Санкт-Петербург, 2008 г.); Двадцать третьих и Двадцать четвертых Международных Плехановских чтениях (Москва, 2010-2011 гг.); cеминарах Российско-Британской торговой палаты (Москва, 2008-2011 гг.); Шестой международной образовательной конференции «Деловой туризм: практика, решения, перспективы» (Москва, 2010 г.); Международного конгресса «Модернизация экономики России и стран СНГ» (Волгоград, 2010 г.); Международной научно-практической конференции «Экономика России: посткризисный период» (Москва, 2010 г.); конференции ИД «Аргументы и Факты» «Индустрия гостеприимства - 2011. Гостиничные сети от Атлантики до Тихого океана» (Москва, 2011 г.), семинаре «Ребрендинг отеля: жизнь до, во время и после» (Москва, 2011 г.).

Теоретические и методические положения диссертации нашли применение в учебном процессе на кафедре «Гостиничного и туристического бизнеса» ГОУ ВПО РЭУ им. Г. В. Плеханова, в Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ, были использованы при проведении семинарских занятий для студентов старших курсов, в том числе для студентов из зарубежных государств. Рекомендации, предложенные в работе, получили практическую реализацию в деятельности гостиничной компании The Rocco Forte Collection, гостиничного комплекса «Астория» (Санкт-Петербург), а также используются в деятельности Российского союза туриндустрии, Ассоциации агентств делового туризма, Российско-Британской торговой палаты.

Объем и структура работы. Структура диссертационной работы определяется логикой и задачами исследования. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка. Содержание работы изложено на 169 страницах машинописного текста, содержит 15 таблиц, 34 рисунка, 12 приложений. Список литературы включает 211 наименований, из них 46 – на иностранных языках.

Детальное исследование проблемы изложено в соответствующих главах и разделах данной диссертации.

В первой главе диссертационного исследования – «Особенности конкурентоспособности предприятий индустрии гостеприимства» – рассматривается понятие конкурентных преимуществ и конкурентоспособности применительно к гостиничному предприятию, в том числе пятизвездочному, выделяется модель конкуренции будущего в индустрии гостеприимства как создания совместной ценности с клиентом отеля, исследуются конкурентные стратегии применительно к гостиничному бизнесу, рассматривается гостиничный бренд, позиционирование пятизвездочного гостиничного бренда и брендинг, как важная часть конкурентной стратегии пятизвездочного гостиничного предприятия.

Вторая глава диссертационной работы – «Анализ конкурентоспособности в сфере гостеприимства в условиях мировой экономической нестабильности» – посвящена влиянию мировой экономической нестабильности 2008-2011 гг. на международный рынок гостиничных услуг и рынок гг. Москвы и Санкт-Петербурга. В ней оценивается прямое и косвенное влияние финансового кризиса на конкурентоспособность гостиничного бизнеса в России и за рубежом; обосновывается, какие сегменты гостиничного рынка наиболее ощутимо пострадали от финансовой неустойчивости; проводится критический анализ практического опыта ведущих пятизвездочных гостиничных предприятий и брендов по повышению конкурентоспособности; предлагаются возможные пути развития гостиничного рынка в посткризисный период и выделяются стратегические инструменты для повышения конкурентоспособности гостиничного предприятия.

В третьей главе диссертационной работы – «Продвижение пятизвездочного гостиничного бренда как коллекции» – разрабатывается методика ребрендинга гостиничного предприятия, вводится определение «коллекции» как высшего сегмента пятизвездочных отелей, формулируются уникальные конкурентные преимущества коллекции, предлагается методика продвижения нового и существующего пятизвездочного отеля коллекции и определяются требования к современной маркетинговой информационной системе и информационной отчетности для функционирования конкурентоспособного гостиничного предприятия.

В заключении подводятся итоги проведённого исследования, обобщаются и формулируются основные выводы и результаты.

Публикации. По материалам исследования автором опубликована 21 работа, в том числе 4 статьи в изданиях, включенных в перечень ВАК РФ, общим объемом 5.07 п. л., из них авторских публикаций – 4.97 п. л.

II. Основные положения и результаты работы, выносимые на защиту

1. Уточнено определение конкурентоспособности и конкурентных преимуществ пятизвездочного гостиничного предприятия, в частности, выделено определение конкурентоспособности высококлассного гостиничного предприятия как залога успешного перехода от кастомизации к персонализации клиентского опыта.

Для высококлассных гостиничных предприятий с уникальными услугами характерна, прежде всего, неценовая конкуренция, а основу соперничества составляет борьба за дифференцированный спрос. В работе были выделены следующие виды неценовой конкуренции применительно к отелям:

1. Изменения свойства услуг отеля (напр., добавление услуги личного дворецкого каждому клиенту номера категории люкс).

2. Продажа услуг с совершенно новыми качествами для удовлетворения потребностей несуществовавших ранее (напр., внедрение спа-программ для детей, которые приходят в спа-центры высококлассных отелей с родителями).

3. Продажа услуг отелей, бренды которых являются символом моды, престижа (напр., бренды Four Seasons, Mandarin Oriental у состоятельных российских клиентов ассоциируются с роскошью).

4. Совершенствование услуг сопутствующих товару (напр., привлечение «звездных» шеф-поваров, создание игровой анимации для детей).

В последнее время все большее распространение получает «созидательная» конкуренция, направленная на поиск способов сотрудничества конкурентов в области сбыта и маркетинга (напр., создание совместных предложений для клиентов отелями из конкурирующих групп, находящимися в разных городах).

Конкурентное преимущество – это система, обладающая какой-либо эксклюзивной ценностью, дающей ей превосходство над конкурентами в экономической, технической или организационной сферах деятельности. В исследовании конкурентные преимущества высококлассного отеля определены как преимущества с повышенной уникальностью, чтобы дифференцировать предложение отеля от конкурентов, заставить понимать клиентов, что отель имеет право повышать цены за некий уникальный и необходимый для клиента набор услуг. Таким образом, конкурентоспособность высококлассного отеля – результат, фиксирующий наличие уникальных конкурентных преимуществ, без которых эффективное функционирование отеля невозможно.

Нет ни одной гостиничной компании, которая смогла бы добиться постоянного конкурентного преимущества, однако можно добиться нескольких преимуществ и за счет этого занимать свою долю рынка в определенный период. Конкурентосопособсоностть не является постоянным признаком фирмы. Преимущество над соперником утрачивается со временем за счет факторов внешней среды и за счет внутренних факторов (напр., ухода ключевых специалистов из отеля). Единой стратегии конкурентной борьбы, которая подошла бы любой структуре бизнеса или любому гостиничному предприятию, не существует. Однако в процессе исследования была выделена конкурентная борьба на четырех уровнях для пятизвездочных отелей.

Отель может считать своими конкурентами другие структуры гостиничного бизнеса, предлагающие тем же потребителям аналогичные товары и услуги примерно по той же цене (отели одного ценового сегмента).

Отель может также считать своими конкурентами все другие структуры бизнеса, производящие похожие товары и услуги (отели всех ценовых категорий или, как правило,

отели одной категорией выше и ниже).

На третьем уровне конкурентами выступают все структуры бизнеса, предлагающие те же товары и услуги (например, аренда элитных квартир, организуемая агентствами недвижимости для корпоративных клиентов, служит альтернативой размещению в отеле).

На последнем уровне конкурентами являются все структуры бизнеса, способные бороться с гостиничной компанией за деньги потенциальных клиентов.

При этом для отеля «дальние» уровни представляют большую угрозу, чем «ближние».

Высококлассный отель «Астория» в г. Санкт-Петербурге, относящийся к высшему сегменту пятизвездочных отелей, может считать своим конкурентом первого уровня другой высококлассный отель - «Гранд-Отель Европа». Отели активно конкурируют по уровню предоставляемых услуг, в том числе и дополнительных (наличие дворецких, пакет включенных бесплатных услуг для проживающих в номерах категории «люкс»). В период финансово-экономического кризиса 2008-2009 гг. играла большую роль конкуренция второго уровня. Корпоративный рынок стал рассматривать предложения от отелей «Ренессанс», «Кемпински Мойка 22» категории пять звезд бизнес или же от отелей категории четыре звезды – «Марриотт Кортярд», «Сокос». К третьему уровню конкуренции можно отнести предложения по аренде элитной недвижимости на короткий срок и предложения от загородных правительственных резиденций по проживанию. К дальним уровням конкуренции в борьбе «Астории» за деньги клиентов относится развитие системы скоростных поездов «Сапсан», включающее комфортную перевозку пассажиров первым классом и сокращающее бизнес-поездку в г. Санкт-Петербург из г. Москвы до одного дня (без ночевки в отеле) (рис.2).



Рис.2. Конкурентная борьба на четырех уровнях на примере пятизвездочных отелей г. Санкт-Петербурга (составлено автором)
Гостиничная отрасль развивается, поэтому традиционные конкурентные стратегии адаптируются к новым требованиям высококонкурентной гостиничной среды. Это особенно важно для пятизвездочных гостиничных предприятий, предлагающих эксклюзивный гостиничный продукт. Менеджеры пятизвездочных отелей должны уделять внимание качеству совместного создания ценности, а не только качеству услуг. Гостиничное предприятие должно внедрять новшества в ситуацию, в которой получен опыт. Под этим подразумевается проактивность всех сотрудников отеля. Клиенты совместно создают и персонализируют свои впечатления от отеля. В итоге роли отеля и гостя сливаются в уникальный опыт совместного создания ценности или «опыт одного». Ничего не значившая в прошлом фраза «дом вдали от дома» приобретает реальный смысл. Совместное создание ценности – не передача полномочий на осуществление деятельности клиентам, не аутсорсинг и не кастомизация (создание услуги под гостя).

Пятизвездочные отели в свете будущей конкуренции должны:

  • Предлагать потребителям возможности совместного формирования собственного опыта согласно их требованиям в контексте конкретного времени и пространства.

Многим российским отелям, претендующим на статус пятизвездочных, не хватает гибкости в принятии таких решений, влияющих на конкурентоспособность.

  • Приспосабливаться к неоднородным по составу группам потребителей – от опытных и активных до неопытных и пассивных.

Например, необходимо иметь в виду, что основной контингент пятизвездочных отелей – это опытные и искушенные путешественники.

  • Признавать, что гости отеля иногда просто хотят потреблять услугу.

Для такого клиента важны эргономичный номер, удобная кровать, комфортный отдых.

  • Использовать новые возможности, появляющиеся благодаря новым технологиям.

Высококлассные отели должны быть первыми по предложению всех технологических новшеств, но только если они необходимы целевым клиентам и их приобретение не окажет отрицательного воздействия на рентабельность предприятия.

  • Рис. Со стор. 50 Многоугольник конкурентоспособности

  • Привлекать потребителя эмоционально и интеллектуально.

В сегменте высококлассных отелей наблюдается постепенный переход от кастомизации к подлинной персонализации опыта клиента. Это нечто большее, чем расширенный набор услуг, предоставляющийся клиентам многих высококлассных отелей в докризисный период, это взаимодействие с гостями.

Новизна полученных результатов видится в том, что процесс создания ценности и бренд оказываются связанными друг с другом. Пятизвездочные гостиничные бренды выживают, развиваясь посредством персонализированного опыта, а не с ориентацией на корпоративные сетевые принципы. Традиционное различие между предложением и спросом исчезает. Высококлассные отели быстро переходят в пространство опыта совместного создания ценности. Моментальное реагирование высококлассных отелей на сезонные колебания спроса, а также модификация ресурсов в кризисный период с переориентацией на другие рынки служит тому подтверждением.

2. Выявлено влияние последствий мировой экономической нестабильности на индустрию гостеприимства в России и в мире, предложены концептуальные способы усиления конкурентоспособности и повышения эффективности экономической деятельности пятизвездочных гостиничных предприятий, а также возможные варианты развития гостиничного бизнеса в посткризисный период.

Гостиничная индустрия является отраслью экономики, которая одна из последних ощущает воздействие внешних факторов кризиса и его последствия.

Причина ослабления российской туристической и гостиничной индустрии в 2008-2010 гг. кроется не только в кризисном состоянии мировой экономики. Необходимо менять туристскую доктрину, приводя ее в соответствие с рекомендациями Всемирной туристской организации и опытом развитых стран в отношении: налогообложения, туристских формальностей, таможенных правил, маркетинга отечественного продукта, транспортного обеспечения, инвестиционного климата.

Что касается ситуации на гостиничном рынке в целом, то в 2008 г. как отражение мирового финансово-экономического кризиса в других отраслях показатели доходности отелей существенно снизились – от 20 до 50% по сравнению с «пиковым» 2007 г., а инвестиции в новые гостиничные проекты были временно приостановлены. Рынок «продавца» в мире сменился рынком «покупателя». По данным Dow Jones2, в конце 2009 г. банк Credit Suisse cнизил рекомендации по акциям многих гостиничных сетей из-за снижения цен во всех регионах, где они работают. Поэтому рынок высококлассных отелей оказался в противоречивой ситуации, с одной стороны выявлялась необходимость снижения цен из-за снижения спроса, но с другой стороны, уценка роскошного гостиничного продукта и его общедоступность недопустима, иначе это уже не роскошный продукт. Наступил период «маятниковых колебаний», cоздавалось впечатление отсутствия продуманной конкурентной стратегии в новых экономических условиях.

В процессе исследования были выявлены следующие факторы, которые могут повлиять на конкурентоспособное развитие высококлассной гостиничной компании:

  • Снижение издержек и цен без ценового демпинга.
  • Необходимость применения нестандартных методов продвижения отелей.
  • Необходимость перехода на новые, нестандартные каналы дистрибуции.

Отели Four Seasons первыми в группе люксовых отелей в 2008-2009 гг. пошли на беспрецедентный шаг – возможность бронирования отелей через интернет-сайты – посредники, например, Expedia.Com, без предоставления специальных скидок.

  • Выявление управленческих способностей менеджеров.

В каждом отеле должен создаваться антикризисный комитет.

  • Разработка новых вариантов получения дохода в посткризисный период.

Сервис Four Seasons создает добавленную стоимость для недвижимости, поэтому кондоминимумы под брендом Four Seasons пользуются спросом. Подобная модель будет впервые применена этой компанией и при открытии отелей в России, возможно, она послужит образцовой моделью для девелоперов в сложные экономические времена.

  • Уделение внимания географическим рынкам, так как именно определенные

географические гостиничные рынки, а не бренды пострадали больше остальных в период мировой экономической нестабильности. Люксовые отели многих гостиничных групп увеличили свой доход, полученный от клиентов из России, по сравнению с докризисным периодом. По данным исследования AC Nielsen3, потребители в России неохотно переключаются в кризис на дешевые бренды по сравнению с европейцами. Изменение в структуре потребления гостиничных услуг наблюдается и под воздействием «эффекта ожидания доходов». Эта ситуация, выделенная в исcледовании, позволяет проводить специальную политику маркетинга для «русскоговорящих» клиентов.

  • Применение мобильной ценовой политики.
  • Изменение численности персонала.

Примечательно, что в главном офисе (г. Брюссель) компания Rezidor сократила 25 человек, но увеличила численность московского офиса на семь человек.

  • Утверждение стратегии дальнейшего роста в развивающихся странах, там, где существуют еще несбалансированный спрос и предложение на рынке гостиничных услуг.

В диссертационной работе предлагаются некоторые из возможных сценариев развития российского гостиничного рынка в посткризисный период:

  • Разработка новых форматов недвижимости.

Экономические параметры гостиничной недвижимости заметно отличаются от параметров офисной, для портфельных инвестиций гостиничные активы – очень успешное и востребованное дополнение других активов недвижимости как кредитный инструмент и источник долговременного стабильного дохода. Офисное здание нуждается в модернизации через десять лет, а ценность гостиницы даже через сто лет работы только возрастает (историческое прошлое здания зачастую является конкурентным преимуществом высококлассного гостиничного бренда).

  • Отказ от собственности на гостиничную недвижимость.

Многие высококлассные отельные группы стали искать другие способы управления отелями, избегая «прямой» собственности.

  • Развитие за счет снижения расходов на строительные работы в кризисные периоды в экономике и выгодного использования банкротств. В 2008-2009 гг. стоимость строительных работ снижалась, а банкротства строительных компаний можно было использовать с пользой. Многие отельные группы не только не перестали развиваться в период кризиса, но стали развиваться более быстрыми темпами, ускорили мировую экспансию.

Неприемлемо объединение признаков отелей разных категорий в период экономической нестабильности, когда количество звезд перестает быть показателем качества. Слияние в одном отеле (за счет поэтажного деления) услуг «люкс-класса» и эконом-класса также нежелательно. Этажи для люксовых клиентов не будут востребованы, такая стратегия объединения разных отельных сегментов в один не разграничивает для пользования общественные зоны. У клиентов, проживающих в высококлассных отелях, это вызовет определенный дискомфорт – роскошный гостиничный продукт должен подчеркивать избранность клиента.

В процессе исследования были выделены следующие методы по усилению конкурентоспособности высококлассных гостиничных брендов в посткризисный период: программы поощрения партнеров; cоздание стратегических союзов («маркетинг созвездий»); введение бесплатных дополнительных услуг и уникальных платных, не предлагающихся конкурентами; предложение услуг, разработанных по гендерному принципу; ребрендинг и рестайлинг; продвижение услуг отеля без проживания; применение скрытых скидок и творческого подхода в продвижении отельного продукта; повышение качества обслуживания; введение бонусных программ для клиентов, в том числе высококлассными отельными группами, и проведение специальных мероприятий; расширение базы постоянных клиентов; защита национальных брендов. Государственная протекционистская политика со временем могла бы применяться и в индустрии гостеприимства, чтобы сохранять важнейшие национальные гостиничные бренды. Французское правительство, например, выступило в 2008-2010 гг. гарантом спасения производителей национальных предметов роскоши, пользующихся мировой известностью, так как их имидж объясняется, в том числе, их французским происхождением.
1   2   3   4

Похожие:

Формирование конкурентных преимуществ «коллекции» отелей категории «пять звезд» iconПрограмма развития территории Аягозского района Восточно-Казахстанской области
Комплексная характеристика проблем, рисков, конкурентных преимуществ и возможностей
Формирование конкурентных преимуществ «коллекции» отелей категории «пять звезд» iconТребования к контрольной работе
...
Формирование конкурентных преимуществ «коллекции» отелей категории «пять звезд» iconОтара Иоселиани «сады осенью»
Москве с 26 октября в кинотеатрах «Пять Звезд на Новокузнецкой», «Фитильклуб, «Художественный»
Формирование конкурентных преимуществ «коллекции» отелей категории «пять звезд» icon1 09004, г. Москва, ул. А. Солженицына, 1/5-7
Отдых на Сейшелах может позволить себе каждый – выбор отелей позволяет это сделать. На Сейшелах большой выбор отелей: от скромных...
Формирование конкурентных преимуществ «коллекции» отелей категории «пять звезд» iconНазвание отелей
Пакет подразумевает свободные даты заезда. Под запрос может быть подобрана другая комбинация отелей
Формирование конкурентных преимуществ «коллекции» отелей категории «пять звезд» iconПариж week-end (весна-осень) – Авиа
Можно выбрать отель, но в случае не возможности бронирования именно этого, может быть любой из той же категории. Под запрос возможны...
Формирование конкурентных преимуществ «коллекции» отелей категории «пять звезд» iconЖ. Б. Мольер. Собрание сочинений в двух томах. Т. 2
Три и два пять, и пять десять, и десять двадцать; три и два пять. Сверх того, двадцать четвертого легонький клистирчик, подготовительный...
Формирование конкурентных преимуществ «коллекции» отелей категории «пять звезд» iconЧетырёхкратный чемпион мира Ален Прост на Гонке Звёзд «За рулём»
«Формуле 1» Ален Прост приедет в Россию по приглашению компании «Renault», чтобы принять участие в Гонке Звёзд «За рулём». Специальным...
Формирование конкурентных преимуществ «коллекции» отелей категории «пять звезд» iconКаталог сортов фуксий в коллекции в коллекции Грачёвой Татьяны Александровны на 2012 г
Полуампельная форма. Огромные, яркие, густомахровые цветы. Ярко-красные чашелистики. Пышная черно-вишневая юбочка с ярками красными...
Формирование конкурентных преимуществ «коллекции» отелей категории «пять звезд» iconЭкономика
Свою работу я ограничиваю изучением и описанием монет советского периода истории нашей страны, имеющихся в моей нумизматической коллекции....